PENGEMBANGAN KARIER PNS (PEGAWAI NEGRI SIPIL)

Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur (PNS) Berbasis Kompetensi

Abstract

The competence-based Human Resource development is a strategic measure to materialize good governance and high-quality public service performance. This strategy aims to obtain the compatibility between the organization’s objectives and targets. The human competence relevant to his or her skill, knowledge and capability includes the individual authority to perform her or his task in decision making according to his or her roles in an organization. The development strategy of competence-based Human Resource Management can be performed by implementing competence-based Human Resource Management, training, competence-based education and the Assessment Centre, through processes of recruitment, rotation of employees and promotion.

 

Keywords : Performance, Human Resource Management, Competency, Assessment Center, Promotion.

 


Pendahuluan

 

Dalam rangka mewujudkan sistem pemerintahan yang bersih dan berwibawa (good gavernance) serta mewujudkan pelayanan publik yang baik, efisien, efektif dan berkualitas tentunya perlu didukung adanya Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur  khususnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang profesional, bertanggungjawab, adil, jujur dan kompeten dalam bidangnya. Dengan kata lain, PNS dalam menjalankan tugas tentunya harus berdasarkan pada profesionalisme dan kompetensi sesuai kualifikasi bidang ilmu yang dimilikinya.

Data Badan Kepegawaian Negara (BKN) menunjukkan saat ini terdapat hampir empat juta pegawai negeri sipil (PNS). Kritik tentang rendahnya mutu pelayanan PNS selalu dikaitkan dengan profesionalisme semata. Padahal, tidak memadainya kualitas kerja PNS juga merupakan akibat tidak berimbangnya rasio antara jumlah PNS dengan para stakeholders-nya. PNS di Indonesia hanya 1,7 dari total jumlah masyarakat Indonesia (Sinar Harapan). Terlepas dari pentingnya aspek jumlah, mengefisienkan jumlah PNS dipandang sebagai formula yang dapat diterapkan guna memastikan setiap PNS bekerja secara lebih serius berdasarkan posisi mereka

PNS atau sering disebut birokrat, sesungguhnya adalah public servant yang wajib memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada masyarakat sebagai pelanggan. Sebagaimana dalam Ketetapan MPR-RI No.VI/2001 sesungguhnya sudah mengamanatkan agar Presiden membangun kultur birokrasi Indonesia  menjadi birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan bertanggung-jawab serta dapat menjadi pelayan  masyarakat dan menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih (clean and good governance).

Dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Bab I butir 8 disebutkan secara jelas bahwa manajemen Pegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas dan  derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian. Pada intinya manajemen kepegawaian lebih berorientasi pada  profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan  pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil,  dan merata dalam penyelenggaraan tugas  negara, pemerintahan dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari semua pengaruh golongan  dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, untuk bisa melaksanakan tugas pelayanan dengan persyaratan yang demikian, SDM aparatur (PNS) dituntut memiliki profesionalisme dan wawasan global serta memiliki kompetensi yang tinggi.

Permasalahannya adalah SDM aparatur (PNS) yang profesional dan memiliki kompetensi tinggi seperti yang diamanatkan dalam Undang-Undang  tersebut serta diinginkan oleh semua pihak, hingga saat ini masih merupakan “ impian” daripada kenyataan. Hasil penelitian PERC (Political Risk Consultancy, 1999) menyimpulkan bahwa Indonesia menjadi salah satu negara terburuk dalam bidang birokrasi. Bahkan riset yang sama dilakukan pada tahun 2000 oleh PERC hasilnya disimpulkan birokrasi di Indonesia memperoleh skor 8,0 dari kisaran skor 0 untuk yang terbaik dan 10 untuk yang terburuk.

Rendahnya kinerja birokrasi (PNS) mengakibatkan rendahnya kualitas pelayanan publik, bahkan mengakibatkan  pengguna jasa harus membayar biaya yang mahal (high cost economy). Gambaran buruknya birokrasi (kinerja PNS yang rendah) disebabkan kurangnya atau bahkan tidak kompetennya sebagian pejabat struktural di lingkungan pemerintah.

Untuk mewujudkan  SDM aparatur (PNS) yang profesional dan berkompetensi dengan pembinaan karir PNS yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem  prestasi kerja dan karir, maka  Pengembangan  SDM aparatur berbasis kompetensi merupakan suatu keharusan agar organisasi (birokrasi) dapat mewujudkan kinerja yang lebih baik dan memberikan pelayanan publik yang terbaik.

 

Pengembangan Karir dan Kompetensi

 

Pengembangan karir (seperti promosi) sangat diharapkan oleh setiap pegawai. Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan perencanaan karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko (2000), bahwa pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan  seseorang  untuk mencapai suatu rencana karir. Menurut Simamora (1995), proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jaluir karir yang telah ditetapkan.

Pengembangan karir yang dilaksanakan dan dikembangkan pada SDM aparatur (PNS)  melalui pembinaan karir dan penilaian sistem prestasi kerja. Sistem karir pada umumnya melalui kenaikan pangkat, mutasi jabatan serta promosi (pengangkatan ke jabatan lain). Lebih lanjut Moekijat (1995) mengatakan bahwa : dalam pengembangan karir seharusnya diterima bukan sekedar promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi sukses karir yang dmaksudkan seorang karyawan mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa kepuasan dalam jabatan yang dipercayakan  serta  meningkatkan ketrampilan. Hal yang penting dalam pengembangan karir adalah: (1) ada kesempatan untuk melakukan yang menyenangkan; (2) Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga; (3) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal yang baru; (4) kesempatan untuk mengembangkan kecakapan kemampuan.

Pengembangan karir melalui promosi (promotion) bagi PNS merupa kan suatu yang sangat diidamkan dam merupakan tujuan perencanaan karir. Promosi  adalah  perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility  karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi, sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin besar (Malayu, 2000).  Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan pegawai untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Menurut Flippo (1995), promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan  jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/ upah lainnya.

Terkait dengan pengembangan karir PNS, model pengembangan karir yang mendasarkan pada Peraturan Pemerintah No. 100 tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural. Mencakup : (1) Pendidikan : pendidikan dasar, pendidikan umum dan perguruan tinggi; (2) Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan : diklatpim; (3) Masa kerja; (4) Pangkat dan golongan; (5) Jabatan : adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang hak seorang pegawai; (6) DP3 meliputi : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, kejujuran, kerjasama dan praktek kepemimpinan; (7) Daftar Urut Kepangkatan (DUK) pegawai yang lebih tinggi  kepangkatannya diberi kesempatan lebih dulu untuk menduduki jabatan yang lowong. Sedangkan pengembangan karir berdasarkan Analisa Jabatan melipurti: (1) uraian jabatan kondisi fisik kesehatan, pendidikan, pekerjaan yang dilaksanakan; (2) Spesifikasi jabatan : pendidikan, pengalaman, kemampuan, kualifikasi emosi dan syarat kesehatan.

 

Apakah Kompetensi ?

 

Kita menggunakan istilah kompetensi dan kompeten. Misalnya kurikulum berbasis kompetensi, pelatihan berbasis kompetensi, manajemen kompetensi, dsb. Kalau dalam bahasa aslinya (Inggris) dikenal istilah competency, competence, dan competent yang arti satu sama lainnya relatif sangat tipis. Competency merupakan kata benda dari competence yakni kecakapan. Competence selain berarti kecakapan dan kemampuan juga berarti wewenang. Juga dapat diartikan sebagai keadaan yang sesuai, memadai, atau cocok Dalam penggunaan dua kata itu sering rancu. Sedang competent sebagai kata sifat yang berarti cakap, mampu, dan tangkas.

R. Palan dalam bukunya “Competency Management - A Practicioner’s Guide”, mengungkapkan competency (kompetensi) merupakan deskripsi mengenai perilaku sementara competence (kecakapan) sebagai deskripsi tugas atau hasil pekerjaan. Uraian singkat berikut menjelaskan apa yang dimaksud dengan kompetensi dan jenisnya.

Menurut Palan, kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer). Dengan demikian kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan. Bukan apa yang mungkin mereka lakukan.(http://ronawajah.wordpress.com/2008/02)

Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja. (Lasmahadi, http;//d1fo.blog.freindster.com/2008/11/SDM )

Berdasarkan definisi tersebut maka  dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja

Pendapat lain berkaitan dengan kompetensi PNS adalah : kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan, keahlian dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya. (Suprapto,2002)

Selanjutnya menurut Spencer and Spencer (1993)  kompetensi dapat dibagi atas 2 (dua) kategori yaitu “threshold competencies” dan “differentiating compentencies”. Threshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan “differentiating competencies” adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya seorang dosen harus mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti  pada tataran “threshold competencies”,selanjutnya apabila dosen dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami dan analisanya tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya maka hal itu sudah masuk “differentiating competencies”.

Makna kompentensi sebagai an underlying characteristic’s merupakan sesuatu   yang melekat dalam dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat  kinerjanya. Sesuatu yang dimaksud, bisa menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan/keahlian. Kompentensi individu yang berupa kemampuan dan pengetahuan bisa dikembangkan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan motif kompentensi dapat diperoleh pada saat proses seleksi. Causally related artinya kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja. Sedangkan kata criterion-referenced mengandung makna  bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.

Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah: electrical engineering, marketing research, inancial analysis, manpower planning, dll.

Adapun yang dimaksud dengan  standar kompetensi adalah : spesifikasi atau sesuatu yang dibakukan, memuat persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan kompetensi pekerjaan tertentu agar yang bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan dengan hasil baik (Suprapto, ibid).

Sedangkan pendapat Muins (2000), bahwa standar kompetensi merupakan ukuran atas kemampuan untuk memahami dan berkomunikasi dengan berbagai kultur  dan erat kaitannya dengan profesionalisme. Ini berarti, standar kompetensi merujuk pada sesuatu keadaan dimana seseorang dapat dipercaya berdasarkan kemampuannya. Bagi organisasi standar kompetensi merupakan suatu konsep keandalan dan suatu organisasi yang diperoleh melalui dunia profesi yang dimilikinya. Dengan demikian standar kompetensi menunjukkan kadar penguasaan suatu profesi atau bidang tanggungjawabnya.

Lebih dalam ditegaskan oleh Prayitno (2002), bahwa standar kompetensi mencakup 3 hal, yaitu : (1) Ketrampilan, yaitu kemampuan untuk menunjukkan tugas pada tingkat kriteria  yang dapat diterima secara terus menerus dengan kegiatan yang paling sedikit; (2) Pengetahuan, yakni fakta dan angka dibalik aspek teknis; (3) Sikap, yaitu kesan yang ditunjukkan kepada pelanggan dan orang lain bahwa yang bersangkutan mampu berada  dalam lingkungan kerja. Secara spesifik  lebih lanjut  dijelaskan bahwa : Kualifikasi PNS dapat ditinjau dari tiga unsur, yaitu : Pertama,  Keahlian, yang dimaksud bahwa setiap  PNS harus : a) Memiliki pengalaman yang sesuai dengan tugas dan fungsinya, b) Memiliki pengetahuan yang sesuai dengan tugas dan fungsinya, c) Memiliki wawasan yang luas, dan d) Beretika. Kedua, Kemampuan  tehnis, yaitu PNS antara lain harus memahami tugas-tugas di bidangnya. Ketiga, Sifat-sifat personil yang baik, antara lain harus memiliki disiplin tinggi, jujur. Menaruh minat, terbuka, obyektif, pandai berkomunikasi, selalu siap dan terlatih.

Menurut Maarif (2003), tentang penetapan standar kompetensi dapat diorioentasikan pada : pengetahuan, ketrampilan, dan sikap baik yang bersifat hard competencies maupun soft competencies.  Menurut Spencer dan Spencer (dalam Dharma, 2002)  tentang Soft/ generic competencies meliputi delapan (8) kelompok kompetensi, yaitu: (1) Kemampuan dalam mengimplementasikan (motivasi untuk berprestasi, perhatian terhadap, kejelasan tugas, ketelitian kualitas kerja, proaktif dan kemampuan mencari dan menggunakan informasi;  (2) Kemampuan melayani (empati, berorientasi pada pelanggan); (3) Kemampuan memimpin (kemampuan mempengaruhi kesadaran berorganisasi, kemampuan membangun hubungan); (4) Kemampuan mengelola (kemampuan mengembangkan orang lain); (5) Kemampuan mengarahkan (kemampuan kerjasama kelompok); (6) Kemampuan memimpin kelompok; (7) Kemampuan berpikir (berpikir analitis, berpikir konseptual,keahlian tehnis/profesional dan manjerial); (8) Kemampuan bersikap dewasa (kemampuan mengendalikan diri, fleksibelitas, komitmen terhadap organisasi).

Badan Kepegawaian Negara (2004), juga telah menyusun standar kompetensi jabatan struktural untuk PNS, yang dibedakan : (1) Kompetensi dasar (threshold competency) adalah kompetensi yang wajib dimiliki oleh setiap pejabat struktural eselon II, III, dan IV, yang meliputi 5 komponen; (2) Kompetensi bidang (differentiating competency) adalah kompetensi yang diperlukan oleh setiap pejabat struktural sesuai dengan bidang pekerjaannya yang terdiri dari 33 komponen.

Selain itu, Dharma, juga merangkum pendapat beberapa ahli, tentang Komponen Kompetensi, menurutnya terdapat lima karakteristik komponen kompetensi, yaitu : (1)  Motives, adalah sesuatu dimana, seseorang secara konsisten berpikir sehingga, ia melakukan tindakan; (2) Traits, adalah watak, yang membuat orang  untuk berperilaku atau bagaimana seseorang merespon sesuatu  dengan cara-cara tertentu; (3) Self Concept, adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang; (4) Knowledge, adalah informasi yang dimiliki sesorang, untuk bidang tertentu; (5) Skill, adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik maupun mental.

Sedangkan  menurut Prayitno (loc.cit) komponen-komponen kompetensi profesional, dibagi menjadi empat kelompok, yaitu : (1) Kemampuan spesialis, meliputi kemampuan ketrampilan dan pengetahuan, menggunakan perkakas dan peralatan dengan sempurna, serta mengorganisasikan dan menangani masalah; (2) Kemampuan Metodik, meliputi kemampuan mengumpulkan dan menganalisis informasi, mengevalusi, orientasi tujuan kerja , bekerja secara sistematik; (3) Kemampuan Sosial, meliputi kemampuan untuk berkomunikasi, bekerja kelompok dan bekerjasama; (4) Kemampuan Individu, meliputi kemampuan untuk inisiatif, dipercaya, motivasi dan kreatif.

 

Strategi Pengembangan Karir PNS Berbasis Kompetensi

 

Guna menjamin penyelenggaraan  tugas pemerintahan  dan pembangunan yang efektif dan efisien, serta mengoptimalkan  kompetensi PNS diperlukan sistem pembinaan yang mampu memberikan kesinambungan  terjaminnya  hak dan kewajiban PNS dengan misi tiap organisasi pemerintah. Demikian juga untuk memotivasi kinerja PNS perlu disusun pola karir dan pengembangan karir yang memungkinkan potensi PNS dikembangkan secara optimal.

Pengembangan SDM aparatur (PNS) berbasis kompetensi, sangat diperlukan guna mewujudkan pemerintahan yang profesional. Kompetensi  jabatan SDM  aparatur  (PNS),  secara  umum  berarti  kemampuan dan karakteristik  yang dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku, yang  diperlukan  dalam  pelaksanaan tugas  jabatannya  (Mustopadidjaja, 2002). Kompentensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Disinilah kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam  pekerjaannya.  Karakteristik  itu  muncul  dalam  bentuk pengetahuan  (knowledge), keterampilan  (skill),  dan  perilaku (attitude) untuk  menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat yang selalu bertindak hemat, efisien, rasional, transparan, dan akuntabel. Kompetensi yang dimiliki PNS secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen.

Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai dengan pengembangan karier pegawai sehingga pengembangan kompentensi pegawai tidak merupakan aktifitas yang “instant”. Model kompetensi (Mitrani, 1992)  ini merupakan keterkaitan yang komprehensif dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), hubungan dan keterkaitannya dapat dilihat dalam gambar berikut:


Gambar 1. Intergrated HRM Around a Clear Understanding of Core Compentencies

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Sebelum  menetapkan  strategi peningkatan  kualitas SDM aparatur, (PNS) terlebih  dahulu kita perlu memotret kondisi faktual SDM aparatur (PNS) dewasa ini secara komprehensif dengan melihatnya dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia. Dengan menggunakan sudut pandang tersebut, maka kondisi SDM aparatur (PNS) dapat digambarkan sebagai berikut: a) Belum  tersusunnya  perencanaan  PNS  yang  komprehensif,  integrated  dan  berbasis kinerja.; b) Pengadaan PNS belum berdasar pada kebutuhan riil; c) Penempatan PNS belum berdasar pada kompetensi jabatan; d) Pengembangan pegawai belum berdasarkan pola pembinaan karier; e) Sistem penilai kinerja belum obyeklif; f) Kenaikan pangkat dan jabatan belum berdasarkan prestasi kerja dan kompetensi; g) Diklat PNS belum optimal dalam meningkatkan kompetensi. (A.Azis Sanapiah,http://images.deovera1979.multiply.com)

Berangkat  dari  gambaran  di  atas,  maka  strategi  peningkatan  kompetensi  aparatur  seyogyanya tidak dilihat secara parsial tetapi holistik. Keseluruhan unsur ini perlu dimanage melalui  pembuatan  sistemnya,  penerapan  sistem  tersebut  secara  konsisten,  dan penyempurnaan yang terus-menerus terhadap sistem yang ada, guna menghasilkan SDM  aparatur yang profesional. Strategi itu meliputi :

Pertama, Strategi Compentency-Based Human Recources Management (CBHRM)

Competency – Based HR Management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi, merupakan salah satu strategi atau pendekatan baru dalam memetakan kinerja SDM yang mengarah pada profesionalisme dengan mendasarkan pada kompetensi. Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.

Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen/ penilaian kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan/ organisasi itu. Tahap ini wajib dilakukan, sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita–dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.

Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.

Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.

Kedua, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu, serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vacational)  yang dapat digunakan dengan segera. Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja

Pelatihan berbasis kompetensi sangat diperlukan dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), karena secara tradisi atau konvensional hanya menghasilkan peserta pelatihan memiliki “pengetahuan mengenai apa”. Sementara  pelatihan yang berbasis kompetensi memungkinkan peserta setelah selesai, tidak sekedar mengerti, akan tetapi  “dapat melakukan sesuatu” yang harus dikerjakan.

Melalui pelatihan berbasis kompetensi , pegawai  akan terbantu  di dalam mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan tanggung jawab dan mengembangkan karir.  Salah satu upaya strategis  yang perlu dilakukan adalah menciptakan sebuah  “proses belajar” yang berlanjut melalui pelatihan dan pengembangan. Dalam Paradigma Pendidikan (Proses pembelajaran) versi UNESCO (dalam Mangkuprawira, 2007) yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada : ( 1) learning to know; (2) learning to do; (3)  learning to be; (4)  learning to live together. Sedangkan tujuan atau maksud utama dari program-program pelatihan yang berbasis kompetensi meliputi: (1)  Memperbaiki kinerja; (2) Meningkatkan ketrampilan; (3) Menghindari keusangan manjerial; (4) Menyolusikan masalah; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Penyiapan Promosi; (7) memberikan kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. (Carell, M,R 1995)

Sedangkan yang dimaksud dengan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Berbasis Kompetensi –PPKB (competency-based education and or trainning) merupakan salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome). PPKB merupakan suatu proses  pendidikan dan pelatihan uang dirancang  untuk mengembangkan  kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil kerja  yang berbasis target kinerja (performance target) yang telah ditetapkan. (Setyowati , http:// public.brawijaya.co.id).

Lebih lanjut dikatakan bahwa tujuan PPBK adalah : (1) Menghasilkan kompetensi dalam penggunaan ketrampilan yang ditentukan untuk pencapaian pekerjaan dan jabatan; (2) Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi.

Penerapkan diklat berbasis kompetensi. Artinya, penyelenggaraan diklat diarahkan untuk mengisi kompetensi peserta sesuai yang dipersyaratkan oleh jabatannya, sehingga PNS bersangkutan wajib mengikuti diklat yang tujuan pembelajarannya membangun kompetensi tersebut. Diklat berbasis kompetensi bagi PNS bukan  diklat  yang  sekedar  membentuk  kompetensi,  tetapi  kompetensi tersebut  harus  relevan  dengan  tugas  dan  jabatannya.  Dengan  kata  lain, kompetensi itu secara langsung dapat membantu di dalam melaksanakan tugas dan jabatan.

Penerapan kebijakan ini memang berimplikasi langsung pada keharusan adanya standar  kompetensi  untuk  setiap  jabatan,  baik  jabatan  struktural,  fungsional tertentu, maupun fungsional umum. Karena setiap PNS adalah pelayan publik, maka sesuai dengan tugas pokoknya sudah barang tentu kompetensi merupakan keharusan  pada  setiap  standar  jabatan.  Dalam  prakteknya,  tidak  semua kompetensi tersebut diperoleh melalui diklat melainkan diperoleh melalui belajar mandiri, bimbingan di tempat kerja, dan sebagainya. Kompetensi yang diperoleh melalui  diklatlah  yang  ditindaklanjuti  dalam  bentuk  program  diklat.  Dengan demikian,  kebijakan  diklat  berbasis  kompetensi  ini  diharapkan  dapat  menjadi pendorong (trigerting) dalam memberikan pelayanan yang baik.

Perubahan melalui diklat dapat dilakukan dengan melakukan berbagai kursus, pendidikan formal maupun non formal atau pendidikan lainnya yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau kompetensi teknis maupun perubahan pola pikir, moral, dan perilaku SDM aparatur. Meskipun merubah pola pikir, moral dan perilaku SDM aparatur melalui diklat memang tidak mudah, akan tetapi tetap perlu dilakukan. Sementara peningkatan kemampuan  atau  kompetensi melalui non diklat  dapat  dilakukan  dengan  menciptakan situasi  dan  kondisi  kerja  yang  kondusif  untuk  terjadinya  peningkatan  kemampuan, melakukan mutasi secara berkala, menciptakan hubungan antar personal yang harmonis dan lain sebagainya.

Ketiga,  Strategi Assesment Center

Fungsi esensial manajemen sumberdaya manusia adalah memastikan suatu organisasi mencapai tujuan  strategis dengan memiliki SDM yang dapat diandalkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi secara profesional, kompeten, dan menghasilkan kinerja yang efektif hingga superior pada jabatan dan peranan masing-masing serta berkontribusi secara optimal dalam  memajukan organisasi. Peluang untuk mencapai akan terbuka lebar apabila suatu organisasi  mengadopsi proses “assesment center” sebagai strategi MSDM . Proses ini dapat menjadi bagian integral dari program perencanaan dan pengembangan (termasuk promosi pegawai). Tujuan umumnya adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang yang siap menjalankan pekerjannya hingga level kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah terciptanya kesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan karyawannya.

Saat ini metode assessment center memang marak digunakan oleh berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi perilaku dengan menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools dan beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment (multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Teknik assessment tersebut disusun atau dipilih guna menampilkan perilaku yang telah ditentukan dalam setiap job/role yang akan diukur.

Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen, seleksi, pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi.

Istilah Assesment Center, digunakan untuk menyebut sebuah proses, prosedur atau metode pendekatan untuk menilai  dan mengukur kompetensi  orang. Secara praktis, assesment center dapat dipahami sebagai proses penilaian (evaluation) atau rating yang canggih dan didesain secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan timbulnya bias, sehingga peserta dalam proses ini mendapatkan kesempatan yang sama dalam mengungkapkan potensi dan kompetensinya. (Prihadi, 2004)

Menurut buku pegangan ‘Industrial and Organizational Pshycology’ (Psikiologi Industriclan Organisasi) yang diedisi oleh Dunnette, dalam (Khawarita, http://library.usu .ac.id) istilah ‘assessment center’ berarti:  “Serangkaian aktivitas yang distandarisasi dari suatu kelompok yang memberikan dasar untuk menilai atau memprediksi tingkah laku individu yang dikenal atau dipercayi memiliki relevansi dengan pekerjaan yang dilaksanakan dalam kerangka organisasi.”.

Menurut Fredi Joko (http://www.bpkp. go.id), Assessment Center merupakan metode yang berbasis kompetensi yang didesain dengan mengikuti standar internasional. Mengacu pada defenisi konseptual yang diakui secara universal, maka metode Assessment Center (AC) juga diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul.

Assessment Center adalah suatu metoda penilaian yang digunakan untuk menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis pekerjaan, sehingga diharapkan hasil yang diperoleh mampu menggambarkan kriteria spesifik sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang ada. (http://rajapresentasi.com/2009). Metode ini lebih lazim digunakan untuk menilai kemampuan calon yang akan diproyeksikan untuk menduduki posisi manajerial, baik calon dari luar perusahaan, maupun untuk kepentingan promosi jabatan.

Dewasa ini, assessment center telah diterima secara luas oleh kalangan HR sebagai salah satu metode untuk mengelola SDM sekaligus mengembangkan dan meningkatkan kualitasnya. Dalam aplikasinya, metode tersebut dapat dimanfaatkan dalam berbagai sistem pengelolaan SDM, dari rekrutmen dan seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, promosi dan transfer,  fit & proper test, talent management hingga pengurangan karyawan.

Jika dilihat dari sudut pandang organisasi, proses assessment center sebagai strategi MSDM dapat menjamin perolehan informasi progresif yang akurat, andal, dan komprehensif mengenai taraf kemampuan kritis sumberdaya manusia yang dimilikin organisasi, melalui audit mengenai kompetensi  karyawannya.  Dari sudut pandang karyawan,  proses assessment center membuka wawasan mengenai peluang dan pilihan jalur karir serta mendorong pemikiran mengenai minat dan aspirasi mereka.  Dengan demikian organisasi dapat merencanakan kesesuaian kompetensi dan minat dengan persyaratan dan karakteristik atau posisi tertentu (Prihadi, ibid.31)

Tujuan umum dari asssesment center  adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang yang siap menjalankan pekerjaannya hingga level kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah terciptanya ksesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan karyawannya.

Sementara  Edwin B. Flippo (1994) menyatakan bahwa dua tujuan pokok dari sebuah assessment center adalah : Pengambilan keputusan seleksi dan promosi identifikasi kekuatan dan kelemahan para calon-calon untuk maksud pengembangan.

Sedangkan menurut Douglas W. Bray (dalam Khawarita) tujuan asssesmen center adalah: “Untuk memberikan evaluasi di luar pekerjaan yang objektif atas perkembangan kemampuan, potensi, kekuatan dan kelemahan, dan motivasi,” Lebih jauh lagi, Bray menyatakan bahwa : “Assessment Center melaksanakan evaluasi ini dengan observasi atas tingkah laku peserta dalam berbagai situasi yang telah distandarisasi, pemberian rating atas tingkah laku tersebut terhadap sejumlah dimensi yang telah dibakukan sebelumnya, penarikan kesimpulan mengenai calon potensi untuk  level dan jenis pekerjaan tertentu, dan diagnosis mengenai kebutuhan pengambangan.” 

Lebih lanjut Douglas W. Bray menyatakan bahwa “Penggunaan assessment center berbeda menurut tingkat dari karyawan yang dievaluasi jenis pekerjaan di mana peserta dievaluasi, dan tujuan umum dari penilaian.” Lebih lanjut, Bray menyebutkan beberapa tujuan tersebut adalah sebagai berikut:

1.  Perekrutan pegawai

Beberapa organisasi telah mempergunakan proses assessment center sebagai alat pembantu dalam pengambilan keputusan perekrutan pegawai. Perlunya pelaksanaan proses ini dalam prakteknya adalah kenyataan bahwa para calon untuk perekrutan pegawai bukan saja bersedia untuk mengikuti proses penilaian tetapi sering kali terkesan dengan besamya perhatian yang dicurahkan oleh perusahaan untuk progranl perekrutan pegawainya.

2.  Identifikasi awal

Walaupun poin ini merupakan aplikasinya yang terbaru, fungsi assessment center untuk melakukan identifikasi logis dipertimbangkan pada urutan ke-2, karena hal ini akan mempengaruhi karyawan yang baru saja direkrut sebelumnya. Tujuan dari identifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk mengetahui  potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari pegawai-pegawai non-managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih untuk mengidentifikasikan pegawai-pegawai yang memiliki harapan di masa yang akan datang. Maksud yang terkandung  ialah untuk memberikan kesempatan pengembangan khusus dan tindakan rangsangan bagi mereka. dengan potensi yang besar, sehingga dapat posisi yang ditargetkan lebih cepat dari yang diperkirakan. Dalam jenis aplikasi ini, semua teknik assessment center dilaksanakan secara perorangan. Tidak dipergunakan latihan secara kelompok.

3. Penempatan

Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses assessment center adalah penempatan. Hal ini adalah wajar karena biasanya proses assessment center lebih dijalankan untuk model manajemen umum daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat spesifik. Walaupun demikian, assessment center juga mempengaruhi keputusan penempatan pegawai dalam beberapa kasus.

4.  Promosi

Penggunaan yang cukup sering dari assessment center ialah sebagai bagian dari proses promosi. Tipe assessment ini dilakukan untuk berbagai level manajemen yang berbeda. Mungkin assessment center lebih umum dilaksanakan untuk tingkat manajemen bawah, namun banyak organisasi yang membatasi penggunaan assessment center hingga kepada tingkat manajemen menengah. Beberapa organisasi bahkan menggunakannya untuk jabatan yang hampir setara dengan wakil presiden.

5.  Pengembangan

Rekomendasi untuk pengembangan hampir selalu merupakan salah satu hasil dari proses assessment center. Namun assessment center yang dilaksanakan semata-mata untuk tujuan pengembangan adalah jarang.

6.  Affirmative Action

Tujuan baru yang ingin dicapai melalui assessment center ialah untuk program ‘Affirmative Action’, yang ingin mempercepat promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam organisasi tersebut. Program identifikasi awal adalah sejalan dengan tujuan ini. Banyak perusahaan yang memperkerjakan lebih banyak pegawai dari kelompok minoritas. Proses identifikasi, pengembangan, dan promosi sering kali sangat panjang, dan adalah perlu untuk mengidentifikasi anggota kelompok minoritas dengan potensi yang lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat.

 

Apa yang telah dinyatakan oleh Bray tidaklah bertentangan dengan apa yang tertulis di dalam buku pegangan Industrial and Organizational Psychology, yaitu “Aktivitas assessment center yang paling banyak dipublikasikan kenampakan memasukan di antara tujuan – tujuan yang ingin dicapai satu atau lebih dari antara ke-5 tujuan yang dinyatakan di bawah ini : Keputusan bahwa seseorang peserta memenuhi atau tidak memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan tertentu atau tingkat pekerjaan tertentu.   Suatu set keputusan yang menceritakan bagaimana rating peserta atas sejumlah variabel yang telah didefinisikan, Sebuah prediksi atas potensi jangka panjang untuk tiap peserta, Penilaian yang berhubungan dengan pengembangan tiap peserta.

Assessment Center yang merupakan suatu metodelogi untuk menilai atau mengevaluasi perilaku pegawai dalam pekerjaan sehingga hasil dari proses Assessment Center dapat digunakan dalam stategi pengembangan SDM suatu organisasi. Manfaat yang dapat digunakan dari hasil Assessment Center antara lain: (1) Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu; (2) Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan; (3) Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencanan bagi pegawai; (4) Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan managerial pegawai.

Manfaat yang diperoleh dari Assessment Center tersebut dapat dipergunakan oleh pimpinan organisasi sebagai salah satu sarana/alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan pengembangan karir pegawai.

Untuk memudahkan pemahaman proses dalam Assessment Center, dapat dilihat dari karakteristik Assessment Center (Menurut Fredi Joko)  berikut: (1) Assessment Center dirancang berkaitan dengan kompetensi/dimensi suatu jabatan tertentu; (2) Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah laku yang menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki. Observasi perilaku/ kompetensi asesi (peserta asesmen) didasarkan beberapa simulasi (minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi yang sama dengan tujuan untuk mengeleminasi kesalahan pengukuran; (3) Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2/ 3 hari kegiatan asesmen. Setiap asesi akan diobsevasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2 orang Asesor;  (4) Setiap Asesor harus menerima pelatihan yang baik dan mampu melakukan garis-garis pedoman kinerja penilai sebelum berpartisipasi dalam sebuah Assessment Center;  (5) Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh Asesor untuk mencatat secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence) pada saat kejadian; (6) Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil pengamatan yang dibuat pada setiap simulasi/latihan untuk dipakai sebagai bahan diskusi bersama para penilai;  (7) Hasil akhir asessment ditentukan melalui data integrasi seluruh bukti perilaku yang menghasilkan konsesus diantara Asesor; (8) Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan pada pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama simulasi/ exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan proses penilaian; (9) Asesi di evaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan jelas, bukan dibandingkan satu sama lain.

Assessment Center adalah suatu metoda penilaian yang digunakan untuk menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis pekerjaan, sehingga diharapkan hasil yang diperoleh mampu menggambarkan kriteria spesifik sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang ada. Metoda ini lebih lazim digunakan untuk menilai kemampuan calon yang akan diproyeksikan untuk menduduki posisi manajerial, baik calon dari luar perusahaan, maupun untuk kepentingan promosi jabatan.

Berikut adalah Tahapan Pra-Assessment Center

Sebelum Assessment Center dilakukan, diperlukan sejumlah langkah persiapan, yaitu: (1) melakukan analisis pekerjaan, dimaksudkan untuk menyusun uraian pekerjaan (job description) dari jabatan yang akan di isi;  (2) menentukan kriteria sukses jabatan tersebut,  misalnya : tercapainya target, pelayanan prima, teamwork yang solid, fokus pada pelanggan;  (3) menentukan dimensi atau persyaratan jabatan, dimensi adalah sejumlah faktor yang dianggap mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai kriteria sukses yang telah ditetapkan.  Dimensi ini seharusnya ditetapkan oleh seorang yang mengetahui secara persis isi jabatan tersebut (seorang job content expert) melalui sejumlah observasi dan/atau angket. Angket dimaksudkan untuk mengukur dimensi-dimensi apa saja yang ada dalam suatu jabatan dan kemudian menentukan ranking dimensi tersebut dari yang paling penting (dibutuhkan) sampai yang kurang penting. Hasil observasi dan/ atau angket tadi kemudian diuji validitasnya dengan metoda statistik; (4) menetapkan bentuk simulasi, Bentuk simulasi yang digunakan harus dapat menstimulasi munculnya dimensi-dimensi yang telah ditetapkan, sehingga dapat diamati kapasitas assessees dalam setiap dimensi yang telah ditetapkan. Bentuk simulasi yang biasa digunakan adalah sebagai berikut: (a) Leaderless Croup Discussions, (b) In-basket Exercises, (c) Interview Role Plays, (d) Business Games, (e) Analysis Exercises, (f) Presentation Exercises;  (5) menyusun materi untuk simulasi, disini disusun  item atau materi-materi yang akan menjadi obyek bahasan/ diskusi/ latihan dalam masing-masing bentuk simulasi yang telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji validitasnya melalui proses uji statistik sehingga materi-materi tadi benar-benar mengungkap dimensi-dimensi yang telah ditetapkan

 

Kebijakan Pemerintah dalam Penembangan SDM Aparatur (PNS)

 

Berbagai kebijakan telah dikeluarkan oleh pemerintah guna mengoptimalkan kompetensi dan profesionaisme PNS. Undang-Undang nomor 43 Tahun 1999 tentang perubahan Atas undang-Undang Nomor 8 tahun 1974 Pendahuluan

 

Dalam rangka mewujudkan sistem pemerintahan yang bersih dan berwibawa (good gavernance) serta mewujudkan pelayanan publik yang baik, efisien, efektif dan berkualitas tentunya perlu didukung adanya Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur  khususnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang profesional, bertanggungjawab, adil, jujur dan kompeten dalam bidangnya. Dengan kata lain, PNS dalam menjalankan tugas tentunya harus berdasarkan pada profesionalisme dan kompetensi sesuai kualifikasi bidang ilmu yang dimilikinya.

Data Badan Kepegawaian Negara (BKN) menunjukkan saat ini terdapat hampir empat juta pegawai negeri sipil (PNS). Kritik tentang rendahnya mutu pelayanan PNS selalu dikaitkan dengan profesionalisme semata. Padahal, tidak memadainya kualitas kerja PNS juga merupakan akibat tidak berimbangnya rasio antara jumlah PNS dengan para stakeholders-nya. PNS di Indonesia hanya 1,7 dari total jumlah masyarakat Indonesia (Sinar Harapan). Terlepas dari pentingnya aspek jumlah, mengefisienkan jumlah PNS dipandang sebagai formula yang dapat diterapkan guna memastikan setiap PNS bekerja secara lebih serius berdasarkan posisi mereka

PNS atau sering disebut birokrat, sesungguhnya adalah public servant yang wajib memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada masyarakat sebagai pelanggan. Sebagaimana dalam Ketetapan MPR-RI No.VI/2001 sesungguhnya sudah mengamanatkan agar Presiden membangun kultur birokrasi Indonesia  menjadi birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan bertanggung-jawab serta dapat menjadi pelayan  masyarakat dan menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih (clean and good governance).

Dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Bab I butir 8 disebutkan secara jelas bahwa manajemen Pegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas dan  derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan dan pemberhentian. Pada intinya manajemen kepegawaian lebih berorientasi pada  profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan  pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil,  dan merata dalam penyelenggaraan tugas  negara, pemerintahan dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari semua pengaruh golongan  dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, untuk bisa melaksanakan tugas pelayanan dengan persyaratan yang demikian, SDM aparatur (PNS) dituntut memiliki profesionalisme dan wawasan global serta memiliki kompetensi yang tinggi.

Permasalahannya adalah SDM aparatur (PNS) yang profesional dan memiliki kompetensi tinggi seperti yang diamanatkan dalam Undang-Undang  tersebut serta diinginkan oleh semua pihak, hingga saat ini masih merupakan “ impian” daripada kenyataan. Hasil penelitian PERC (Political Risk Consultancy, 1999) menyimpulkan bahwa Indonesia menjadi salah satu negara terburuk dalam bidang birokrasi. Bahkan riset yang sama dilakukan pada tahun 2000 oleh PERC hasilnya disimpulkan birokrasi di Indonesia memperoleh skor 8,0 dari kisaran skor 0 untuk yang terbaik dan 10 untuk yang terburuk.

Rendahnya kinerja birokrasi (PNS) mengakibatkan rendahnya kualitas pelayanan publik, bahkan mengakibatkan  pengguna jasa harus membayar biaya yang mahal (high cost economy). Gambaran buruknya birokrasi (kinerja PNS yang rendah) disebabkan kurangnya atau bahkan tidak kompetennya sebagian pejabat struktural di lingkungan pemerintah.

Untuk mewujudkan  SDM aparatur (PNS) yang profesional dan berkompetensi dengan pembinaan karir PNS yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem  prestasi kerja dan karir, maka  Pengembangan  SDM aparatur berbasis kompetensi merupakan suatu keharusan agar organisasi (birokrasi) dapat mewujudkan kinerja yang lebih baik dan memberikan pelayanan publik yang terbaik.

 

Pengembangan Karir dan Kompetensi

 

Pengembangan karir (seperti promosi) sangat diharapkan oleh setiap pegawai. Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan perencanaan karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko (2000), bahwa pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan  seseorang  untuk mencapai suatu rencana karir. Menurut Simamora (1995), proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jaluir karir yang telah ditetapkan.

Pengembangan karir yang dilaksanakan dan dikembangkan pada SDM aparatur (PNS)  melalui pembinaan karir dan penilaian sistem prestasi kerja. Sistem karir pada umumnya melalui kenaikan pangkat, mutasi jabatan serta promosi (pengangkatan ke jabatan lain). Moekijat (1995) mengatakan bahwa : dalam pengembangan karir seharusnya diterima . Strategi Pengembangan Karir PNS Berbasis Kompetensi

 

Guna menjamin penyelenggaraan  tugas pemerintahan  dan pembangunan yang efektif dan efisien, serta mengoptimalkan  kompetensi PNS diperlukan sistem pembinaan yang mampu memberikan kesinambungan  terjaminnya  hak dan kewajiban PNS dengan misi tiap organisasi pemerintah. Demikian juga untuk memotivasi kinerja PNS perlu disusun pola karir dan pengembangan karir yang memungkinkan potensi PNS dikembangkan secara optimal.

Pengembangan SDM aparatur (PNS) berbasis kompetensi, sangat diperlukan guna mewujudkan pemerintahan yang profesional. Kompetensi  jabatan SDM  aparatur  (PNS),  secara  umum  berarti  kemampuan dan karakteristik  yang dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku, yang  diperlukan  dalam  pelaksanaan tugas  jabatannya  (Mustopadidjaja, 2002). Kompentensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Disinilah kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam  pekerjaannya.  Karakteristik  itu  muncul  dalam  bentuk pengetahuan  (knowledge), keterampilan  (skill),  dan  perilaku (attitude) untuk  menciptakan aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani masyarakat yang selalu bertindak hemat, efisien, rasional, transparan, dan akuntabel. Kompetensi yang dimiliki PNS secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen.

Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai dengan pengembangan karier pegawai sehingga pengembangan kompentensi pegawai tidak merupakan aktifitas yang “instant”. Model kompetensi (Mitrani, 1992)  ini merupakan keterkaitan yang komprehensif dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), hubungan dan keterkaitannya dapat dilihat dalam gambar berikut:


Gambar 1. Intergrated HRM Around a Clear Understanding of Core Compentencies

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Sebelum  menetapkan  strategi peningkatan  kualitas SDM aparatur, (PNS) terlebih  dahulu kita perlu memotret kondisi faktual SDM aparatur (PNS) dewasa ini secara komprehensif dengan melihatnya dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia. Dengan menggunakan sudut pandang tersebut, maka kondisi SDM aparatur (PNS) dapat digambarkan sebagai berikut: a) Belum  tersusunnya  perencanaan  PNS  yang  komprehensif,  integrated  dan  berbasis kinerja.; b) Pengadaan PNS belum berdasar pada kebutuhan riil; c) Penempatan PNS belum berdasar pada kompetensi jabatan; d) Pengembangan pegawai belum berdasarkan pola pembinaan karier; e) Sistem penilai kinerja belum obyeklif; f) Kenaikan pangkat dan jabatan belum berdasarkan prestasi kerja dan kompetensi; g) Diklat PNS belum optimal dalam meningkatkan kompetensi. (A.Azis Sanapiah,http://images.deovera1979.multiply.com)

Berangkat  dari  gambaran  di  atas,  maka  strategi  peningkatan  kompetensi  aparatur  seyogyanya tidak dilihat secara parsial tetapi holistik. Keseluruhan unsur ini perlu dimanage melalui  pembuatan  sistemnya,  penerapan  sistem  tersebut  secara  konsisten,  dan penyempurnaan yang terus-menerus terhadap sistem yang ada, guna menghasilkan SDM  aparatur yang profesional. Strategi itu meliputi :

Pertama, Strategi Compentency-Based Human Recources Management (CBHRM)

Competency – Based HR Management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi, merupakan salah satu strategi atau pendekatan baru dalam memetakan kinerja SDM yang mengarah pada profesionalisme dengan mendasarkan pada kompetensi. Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.

Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen/ penilaian kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan/ organisasi itu. Tahap ini wajib dilakukan, sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita–dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.

Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.

Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.

Kedua, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu, serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vacational)  yang dapat digunakan dengan segera. Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja

Pelatihan berbasis kompetensi sangat diperlukan dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), karena secara tradisi atau konvensional hanya menghasilkan peserta pelatihan memiliki “pengetahuan mengenai apa”. Sementara  pelatihan yang berbasis kompetensi memungkinkan peserta setelah selesai, tidak sekedar mengerti, akan tetapi  “dapat melakukan sesuatu” yang harus dikerjakan.

Melalui pelatihan berbasis kompetensi , pegawai  akan terbantu  di dalam mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan tanggung jawab dan mengembangkan karir.  Salah satu upaya strategis  yang perlu dilakukan adalah menciptakan sebuah  “proses belajar” yang berlanjut melalui pelatihan dan pengembangan. Dalam Paradigma Pendidikan (Proses pembelajaran) versi UNESCO (dalam Mangkuprawira, 2007) yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada : ( 1) learning to know; (2) learning to do; (3)  learning to be; (4)  learning to live together. Sedangkan tujuan atau maksud utama dari program-program pelatihan yang berbasis kompetensi meliputi: (1)  Memperbaiki kinerja; (2) Meningkatkan ketrampilan; (3) Menghindari keusangan manjerial; (4) Menyolusikan masalah; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Penyiapan Promosi; (7) memberikan kepuasan untuk kebutuhan pengembangan personal. (Carell, M,R 1995)

Sedangkan yang dimaksud dengan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Berbasis Kompetensi –PPKB (competency-based education and or trainning) merupakan salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome). PPKB merupakan suatu proses  pendidikan dan pelatihan uang dirancang  untuk mengembangkan  kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil kerja  yang berbasis target kinerja (performance target) yang telah ditetapkan. (Setyowati , http:// public.brawijaya.co.id).

Lebih lanjut dikatakan bahwa tujuan PPBK adalah : (1) Menghasilkan kompetensi dalam penggunaan ketrampilan yang ditentukan untuk pencapaian pekerjaan dan jabatan; (2) Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi.

Penerapkan diklat berbasis kompetensi. Artinya, penyelenggaraan diklat diarahkan untuk mengisi kompetensi peserta sesuai yang dipersyaratkan oleh jabatannya, sehingga PNS bersangkutan wajib mengikuti diklat yang tujuan pembelajarannya membangun kompetensi tersebut. Diklat berbasis kompetensi bagi PNS bukan  diklat  yang  sekedar  membentuk  kompetensi,  tetapi  kompetensi tersebut  harus  relevan  dengan  tugas  dan  jabatannya.  Dengan  kata  lain, kompetensi itu secara langsung dapat membantu di dalam melaksanakan tugas dan jabatan.

Penerapan kebijakan ini memang berimplikasi langsung pada keharusan adanya standar  kompetensi  untuk  setiap  jabatan,  baik  jabatan  struktural,  fungsional tertentu, maupun fungsional umum. Karena setiap PNS adalah pelayan publik, maka sesuai dengan tugas pokoknya sudah barang tentu kompetensi merupakan keharusan  pada  setiap  standar  jabatan.  Dalam  prakteknya,  tidak  semua kompetensi tersebut diperoleh melalui diklat melainkan diperoleh melalui belajar mandiri, bimbingan di tempat kerja, dan sebagainya. Kompetensi yang diperoleh melalui  diklatlah  yang  ditindaklanjuti  dalam  bentuk  program  diklat.  Dengan demikian,  kebijakan  diklat  berbasis  kompetensi  ini  diharapkan  dapat  menjadi pendorong (trigerting) dalam memberikan pelayanan yang baik.

Perubahan melalui diklat dapat dilakukan dengan melakukan berbagai kursus, pendidikan formal maupun non formal atau pendidikan lainnya yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau kompetensi teknis maupun perubahan pola pikir, moral, dan perilaku SDM aparatur. Meskipun merubah pola pikir, moral dan perilaku SDM aparatur melalui diklat memang tidak mudah, akan tetapi tetap perlu dilakukan. Sementara peningkatan kemampuan  atau  kompetensi melalui non diklat  dapat  dilakukan  dengan  menciptakan situasi  dan  kondisi  kerja  yang  kondusif  untuk  terjadinya  peningkatan  kemampuan, melakukan mutasi secara berkala, menciptakan hubungan antar personal yang harmonis dan lain sebagainya.

Ketiga,  Strategi Assesment Center

Fungsi esensial manajemen sumberdaya manusia adalah memastikan suatu organisasi mencapai tujuan  strategis dengan memiliki SDM yang dapat diandalkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi secara profesional, kompeten, dan menghasilkan kinerja yang efektif hingga superior pada jabatan dan peranan masing-masing serta berkontribusi secara optimal dalam  memajukan organisasi. Peluang untuk mencapai akan terbuka lebar apabila suatu organisasi  mengadopsi proses “assesment center” sebagai strategi MSDM . Proses ini dapat menjadi bagian integral dari program perencanaan dan pengembangan (termasuk promosi pegawai). Tujuan umumnya adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang yang siap menjalankan pekerjannya hingga level kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah terciptanya kesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan karyawannyaTentang Pokok-Pokok Kepegawaian, dengan jelas ditegaskan, bahwa pembinaan PNS perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya dengan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sisten karir  yang dititik beratkan pada sistem prestasi kerja.

Namun demikian Undang – Undang No 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian dirasa belum dapat mengakomodasi tuntutan masyarakat akan birokrasi yang efisien dan efektif dengan PNS yang professional, netral, akuntabel dan melayani masyarakat. Untuk itulah perlu dilakukan peninjauan kembali beberapa pasal terkait dengan UU 43/1999 agar dapat mengakomasi tuntutan masyarakat tersebut.

Terkait dengan salah satu komponen sistem kepegawaian yaitu manajemen PNS berbasis kompetensi. Dalam UU No. 43/1999 khususnya pasal 12 ayat (1) dan ayat (2) mengamanahkan manajemen kepegawaian yang berbasis profesionalisme. Disatu sisi dalam undang-undang tersebut juga mengamanahkan pengangkatan dalam jabatan berdasar sistem karier (senioritas), selain berdasarkan kompetensi. Hal ini tentunya akan berpengaruh pada pengembangan karier PNS. Untuk dapat mencapai amanah dari UU 43 tahun 1999 tersebut yaitu pegawai yang professional, perlu ukuran yang jelas dalam mengukur prestasi kerja untuk itu instrumen/perangkat yang harus disiapkan adalah : – Klasifikasi jabatan – Standar kompetensi jabatan – Perbaikan sistem Remunerasi PNS yang memenuhi syarat eksternal dan internal equity – Perbaikan sistem penilaian kinerja

Pasal 17 UU No 43 Tahun 1999, Pengangkatan PNS dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu.  Hal itu tentunya masih sulit untuk dilakukan, mengingat standar kompetensi bagi pegawai belum disusun, yang ada baru pedoman penyusunan standar kompetensi bagi pejabat structural yang dikeluarkan oleh BKN yang itu harus ditindaklanjuti oleh seluruh instansi agar setiap instansi mempunyai standar kompetensi masing-masing. Dalam prakteknya pengangkatan pejabat struktural selama ini belum melihat kompetensi yang benar-benar dibutuhkan oleh jabatan tersebut.

Pada Pasal 20 UU No. 43 tahun 1999 Untuk menjamin obyektivitas dalam mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi kerja. Terkait dengan penilaian prestasi kerja yang selama ini menggunakan DP3 sebagai dasar penilaian kinerja seorang PNS belum ada standar dan indicator yang jelas. DP3 yang ada sekarang ini belum mampu mengukur secara tepat tingkat keberhasilan pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. Selain itu, unsur-unsur yang dinilai lebih banyak menilai aspek personalitas attributes dan mengabaikan faktor penting lainnya yaitu pengetahuan (knowledge) dan ketrampilan (skill).

Berbagi kebijakan lain , seperti  : a) Peraturan Pemerintah  Nomor 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS,  b) lampiran Perauran Pwemerintah Nomor 13 tahub 2002 Tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 100 tahun 2002 tentang Pengangkatan PNS dalam jabatan strukrural, c)  Keputusan Kepala BKN Nomor 64A tahun 2003 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural PNS.

 

Kesimpulan

 

Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan publik yang berkualitas yang kian hari kian kompleks serta menghadapi pada persaingan global, maka dibutuhkan SDM aparatur  (PNS) yang profesional. Idealnya,  kebutuhan  tersebut  dilakukan  secara  komprehensif  mulai  dari  perencanaan, pengadaan, penempatan, pengembangan pegawai, penilaian kinerja, promosi, pendidikan dan  pelatihan,  kompensasi,  renumerasi,  terminasi  dan  penerapan  peraturan  disiplin pegawai.

Sejalan dengan  transformasi peran SDM dari professional manjadi strategik menuntut adanya pengembangan SDM berbasis kompentensi agar kontribusi kinerja SDM terhadap organisasi menjadi jelas dan terukur. Mengingat program pengembangan SDM adalah program yang berkesinambungan maka dalam pelaksanaannya diperlukan proses pembelajaran yang berkelanjutan agar  dapat mendukung keberhasilan peningkatan kinerja organisasi. Kompetensi merupakan salah satu unsur penentu upaya peningkatan kinerja organisasi dan penyediaan tenaga kerja yang memberikan perspektif yang lebih tajam dan spesifik terhadap pekerja dan pekerjaannya, karena kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer).

Barbagai strategi pengembangan SDM aparatur (PNS)  yang berbasis kompetensi dapat dilakukan, antara lain: (1) Strategi CBHRM  merupakan salah satu strategi atau pendekatan baru dalam memetakan kinerja SDM yang mengarah pada profesionalisme dengan mendasarkan pada kompetensi, yang tersusun dalam  direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi; (2) Strategi Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK) adalah sistem pendidikan dan pelatihan yang menawarkan upaya peningkatan kinerja SDM dan organisasi melalui kompetensi yang dapat menciptakan karyawan dengan kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan pekerjaan; (3) Strategi yang menggunakan Metode assessment center yaitu sebuah proses, prosedur atau metode pendekatan untuk menilai  dan mengukur kompetensi  orang. Strategi/ metode ini merupakan salah satu sarana/ alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan pengembangan karir pegawai.

Sekalipun strategi pengembangan SDN aparatur ( PNS) yang berbasis kompetensi sudah ada, dan beberapa kebijakan pemerintah untuk  pembinaan dan pengembangan karisr PNS sudah dibuat, sebagai acuan dan dasar penerapan pengembangan karir PNS berbasis kompetensi, namun pada pada kenyataannya aplikasi pada pemerintah daerah belum sepenuhnya di diterapkan.

PEMBAHSAN :

Karir PNS Sangatlah penting.untuk terus stabil Memberi ketenangan dan kepastian,Maka pengembangan karir PNS Harus bebasis objektifitas,Fair dan transparan,bentuk ini untuk mendorong PNS berpacu melayani public,

Karena PNS digaji dari uang Rakyat (APBN),maka metode pengembangan karir PNS tidak bisa semaunya sendiri dan harus melayani rakyat sepenuh hati.Janganlah kerja semaunya sendiri karena PNS di gaji rakyat dan bekerja untuk rakyat.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>